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四级战略解码系统:从客户价值到员工行为

发布时间:2023-11-27 16:46:23

(以下文章来源于华夏基石管理评论 ,作者徐继军)

 

在“做对”和“做好”之间,还需要一道桥梁,这座桥梁就是完成战略解码,将战略目标和举措转化为各级部门和员工的统一共识和行动指南。

企业有两个核心问题:一个是“做对”,选准方向;一个是“做好”,想到做到。这个判断是有广泛共识的,彼得·德鲁克的表述是,企业要“做正确的事”以及“正确地做事”。

战略本质上是企业基于对未来的期望和设想,而在当下采取的一系列行动措施。战略最重要的作用是提供方向牵引,凝聚力量,“团结一切向前看”,使组织始终处于战斗状态,从而使组织能够更好地识别和克服当下的各种困难,持续前进。

从“做对”到“做好”并不容易。在“做对”和“做好”之间,还需要一道桥梁,这座桥梁就是完成战略解码,将战略目标和举措转化为各级部门和员工的统一共识和行动指南。只有通过有效的战略解码,才有可能保证各级部门和员工能够围绕战略的实现,形成最大合力。

之所以仅仅说“有可能”,是因为即使战略解码到位,还得靠有效的运营管理体系、组织能力建设、持续改进机制保证执行到位,才能看到预期结果。

 

 

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战略解码方法论溯源

 

而战略解码问题的解决,在实践中通常表现为企业关键绩效指标分解过程。关于企业关键绩效指标的分解过程,迄今为止,大致经历了成本管理阶段、财务管理阶段、平衡管理阶段三个不同的发展阶段,也产生了很多有价值的思想、工具和方法。

关键绩效指标分解之成本管理阶段

战略解码实践中历史最悠久的方法体系,应该就是成本管理体系。

当然,历史悠久并不等于这个方法已经全然落后。直到今天,基于“成本管理”的这套战略解码方法,还在一些行业和企业中发挥着主导作用。

1.什么是成本管理

成本管理,是在保证产品质量的前提下,对企业经营过程的各环节进行科学合理的管理,力求以最少消耗取得最大产出。成本管理,包括成本规划、成本计算、成本控制、业绩评价四项内容组成。

其中,成本规划,是指根据企业战略和经济环境,对成本管理体系做出规划,明确思路和总体要求;成本计算,是通过科学有效的统计分析方法,对各项成本指标进行持续统计分析,寻找成本改善机会;成本控制,是利用成本计算提供的信息,采取各种管理手段和技术手段实现成本改善;业绩评价,是指对成本控制效果进行评估,目的在于改进成本控制活动。

使用成本管理作为战略解码方法有一个前提,那就是这个行业中的产品和服务高度相似,差异化很小,需要靠成本领先才能获取竟争优势。

2.发展历史回顾

可以想象,在商业文明的早期,企业规模较小,此时短缺经济是主流,销售不是主要问题,企业发展和获利的主要影响因素就是成本。

以成本管理作为核心的企业绩效指标体系,可以追溯到19世纪的纺织业、铁路业、钢铁业。比如,19世纪中叶,铁路业是当时人类创建的规模最大、经营最复杂的企业组织,其经营可以跨越广泛的地理空间。铁路业管理者发明了管理铁路的绩效评价指标,如每吨公里成本、每位顾客公里成本等,帮助提高企业的经营绩效。

从成本管理体系的发展历史看,又可以分为简单成本指标阶段、较复杂成本指标阶段、标准成本指标阶段、战略成本管理阶段。

(1)简单成本指标阶段。早期的成本管理体系,是一种很简单的“将本求利”的思想。这一阶段关注的重点是降低成本。由此,基于统计体系,形成了诸如每磅成本、每公里成本等评价指标。

(2)较复杂成本指标阶段。随着生产规模的扩大和复杂程度的提高,原有“将本求利”的思想逐渐被如何提高生产效率、尽可能多获取利润的思想所取代。此时,简单的成本管理体系越来越无法满足管理需要。于是,在简单成本指标体系的基础上出现了更为复杂的成本指标体系。

最初,评价的主要内容是直接成本,也就是“实际主要成本”。这种成本只包括材料费和人工费用,而不包括间接制造费用,称之为直接成本指标体系。后来,企业逐渐将包含了管理费用、营业费用、财务费用在内的全部直接费用计入成本,认为这才是真实成本,于是成本指标由“实际主要成本”升级到“实际全部成本”。此后不久,这种观念再次被打破,取而代之的是“正常成本”,将各种间接费用也考虑进去。

(3)标准成本指标阶段。随着经济持续发展和竞争意识加强,原有的成本管理指标因为属于事后分析,反应迟钝,不便于进行预防性管理,已经不能满足企业最大限度提高生产率以获取利润的要求。在此基础上,标准成本指标体系开始建立。

所谓标准成本,是指在最优的生产条件下,利用现有规模和设备所能达到的最低成本。标准成本是对未来成本的理性预期。泰勒的科学管理为标准成本制度的建立奠定了理论基础。标准成本制度的建立,标志着关于成本管理,已经由被动的事后分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制,达到了对成本进行前置管理的目的。

(4)战略成本管理阶段。20世纪80年代“战略成本管理”概念的提出,大力推进了成本管理体系的发展。所谓战略成本管理,就是从竞争的角度出发,通过对企业自身以及竞争对手的比较分析,为管理者提供战略决策依据。后来,美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竟争优势》和《竞争战略》两本书中,提出了运用价值链进行战略成本分析的方法。

后来经过很多管理专家和企业界的努力,战略成本管理的概念和方法不断得到完善。1993年,美国管理学者在迈克尔·波特工作的基础上,进一步澄清了成本信息在战略管理的作用;1995年,欧洲管理学者开始把战略成本管理的工具运用于问题的诊断、战略定位的选择、方案评估和规划、执行结果评价等;1998年,英国教授罗宾·库珀(Robin Gooperand)提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式,在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法;20世纪90年代以后,日本理论界和企业界提出了“成本企划”这个具有代表意义的战略成本管理模式,采用逆推法,从最初点开始,实施充分透彻的成本信息分析,来减少或者消除非增值作业,并从产品设计阶段开始,就与竞争对手开始进行比较,使用各种手段使成本达到最低。

迄今为止,重要的战略思想中,几乎都能看到“成本管理”的巨大影响力。迈克尔·波特在《竞争战略》一书写到,企业要想取得竞争优势,要么成本领先,要么实现差异化。而“蓝海战略”是在《竞争战咯》基础上进一步的发展,通过战略要素的重新组合,针对特定客户,实现了成本领先和差异化二者兼得,当然成本领先依然是其战略思考的基点。至于克里斯滕森的“颠覆性创新”,虽然是从客户分类分层入手思考,但破坏性技术之所以能够最后实现颠覆,其关键也在于创造了更低的成本优势。

关键绩效指标分解之财务管理阶段

与“成本”相比,相对完整的财务指标体系就显得更为“均衡”,可以更全面地总结和评价财务状况、经营结果。

1.杜邦分析法

1903年,美国杜邦公司由多个独立的公司合并而成,因为需要协调多个组织的多种经营业务,同时面临着如何实现投资回报最大化的问题,杜邦公司的高层管理者设计了多个重要的经营指标,并建立了体系化的财务指标体系,形成了著名的“杜邦分析法”。

在利用财务管理思维进行战略解码的工具中,“杜邦分析法”无疑是其中的优秀代表。其分析过程见图1。

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杜邦分析法利用几种主要的财务指标之间的关系,综合地构建出企业的财务指标体系。其基本思想是,将企业净资产收益率逐级分解为多项财务指标的乘积,这样有助于深入分析和分解企业经营目标。

中国《企业财务通则》则将财务指标分为三大类:(1)偿债能力指标,包括资产负债率、流动比率、速动比率等;(2)营运能力指标,包括应收账款周转率、存货周转率等;(3)盈利能力指标,包括投资收益率、销售利润率、成本费用利润率等。经过企业管理实践经验的不断总结积累,逐渐形成了相对完善的财务管理指标体系,也可以帮助企业完成经营目标分解工作。

2.发展历史回顾

财务指标体系的探索与完善,经历了较长的历史发展,大致可以分为三个发展阶段:第一阶段,是以“销售利润率”为中心的指标体系;第二个阶段,是以“投资回报率”为中心的指标体系;第三个阶段,是以财务指标为主的指标体系。

(1)销售利润率为中心的指标体系。销售利润率,是企业利润与销售额之间的比率。它是以销售收入为基础分析企业获利能力,即每块钱销售收入所获得的利润是多少。

销售利润率指标实际上并不是单一的指标,而是代表了一类指标。

当企业组织形式比较简单时,往往是以销售利润率作为核心指标,去构建指标体系。但是,随着很多大型、多部门企业的出现,其获利的方式变得复杂,不仅仅要关注业务层面的销售收入和利润,也开始更加关注公司整体投资回报。

(2)投资回报率为中心的指标体系。投资回报率是指企业从投资活动中得到的经济回报,是衡量一个企业经营效果和效率的综合性指标。投资回报率也代表了一类指标。

(3)以财务指标为主的指标体系。20世纪80年代后,企业绩效指标体系发生了深刻改变。美国的许多公司意识到,过分地强调短期财务业绩是美国公司在与欧洲和日本企业竞争时处于不利地位的重要原因,于是开始把着眼点更多地转向股东价值最大化,而不是短期财务表现。由此,非财务指标在业绩评价中的作用越来越重要,开始作为绩效评价系统的补充。

关键绩效指标分解之平衡管理阶段

财务管理体系经过多年的发展,变得越来越严密、规范、成熟。在企业战略解码、目标分解的过程中,一直扮演着非常核心的作用。

但是,财务指标存在着天然的短板,那就是滞后性。也就是说,在看财务指标时,企业看到的是结果,导致结果的事件早已发生,企业已无力改变。

在经济环境变得越来越复杂、竞争也越来越剧烈的背景下,企业需要能够及时发现问题,快速进行战略调整。这种情况下,基于财务指标体系进行战略解码,就无法帮助企业更好地应对环境的变化。

于是,平衡计分卡(BSC)这个明星管理工具应运而生。

1.平衡计分卡的诞生

20世纪90年代以来,由于全球化和“新经济”,经济发展速度越来越快,市场环境瞬息万变,竟争程度不断加剧。在此背景下,企业要生存求发展,取得最大效益,就必须有更为长远的战略眼光和奋斗目标,同时要求反应迅速,这要求企业必须形成和保持自己的核心竟争优势。

然而,核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的,这些因素应该在企业绩效指标体系中得到充分体现,才能更好地对企业各项活动产生有效的牵引作用。显然,传统的财务业绩评价指标很难做到这一点。

1992年,罗伯特·卡普兰(Robert · S · Kaplan)、大卫·诺顿(David · P · Norton)基于对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的研究,在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡:良好绩效的测评体系》,第一次提出了平衡计分卡的概念。后来,他们在1993年发表了论文《平衡计分卡的实际应用》,在1996年发表了《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》,使得平衡计分卡的理论框架更加完善。

2.平衡计分卡的框架

平衡计分卡以企业的战略为基础,将四个方面的衡量内容整合为一个有机的整体,它既包含了财务指标,又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标,并且形成了自身的逻辑体系。

平衡计分卡最突出的特点是:将企业的使命、愿景和发展战略,与企业的业绩评价系统联系起来。通过把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,实现战略和绩效的有机结合。

因为平衡计分卡在理念上,的确突破了传统财务指标体系的禁锢,形成了全新的逻辑体系,并使非财务指标与财务指标统一在一个框架体系之内,所以推出之后,得到了广泛地认可,成为应用广泛、备受推崇的管理工具。

基于平衡计分卡的框架,企业可以绘制战略地图,进行战略解码(见图2)。

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前面我们讲到,战略解码问题的解决,在实践中通常表现为企业关键绩效指标分解过程。上面我们通过对企业关键绩效指标体系发展历程的简要总结,呈现了战略解码思想的发展脉络。

从最开始的成本管理思维,到后来逐渐完善的财务管理思维,再到平衡计分卡开创的平衡管理思维,使得战略解码的思想和方法体系曰渐完善。这些管理思维的进化过程,伴随着经济环境的变化,为不同场景下的企业进行战略解码提供了非常有益的工具。

但是,即便发展到了“平衡计分卡”的阶段,关于战略解码的思想和工具依然不能称之为完善。即便受到广泛推崇的“平衡计分卡”,也存在着逻辑结构过于粗糙、战略解码精度不够的问题。(相关内容见附文)

 

 

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从客户价值到员工行为的四级解码

 

前面我们回顾了战略解码方法的发展历史,进入21世纪,竞争环境发生巨大变化,企业经营要回归客户价值成为管理界的一致呼声,也是很多标杆企业的成功实践,下面我分享自己从实践中总结出来的从客户价值出发,将战略逐级进行分解,直至落实到员工行为的企业企业战略解码体系与过程。

战略思考起点客户价值

战略思考的原点,是三个问题:(1)客户:我们的客户是谁?(2)场景:我们主要解决客户在什么应用场景下的何种痛点?(3)产品:我们将以何种产品或服务满足客户的需求?

也就是说,企业因客户而存在。企业生存和发展的理由,是能够为客户创造价值。企业和客户之间的关系是交易关系。企业为客户创造价值,客户获取价值后支付回报给企业,从而完成双方的交易。

那么,什么是客户价值?我们认为,“客户价值”应该包括三个方面的内容:(1)企业提供给客户的产品和服务能够满足客户需求,这是为客户创造价值的基本门槛;(2)企业提供给客户的产品和服务能够更好地满足客户需求,这是客户选择企业而非竞争对手的理由;(3)企业能够持续地满足客户的需求,这就意味着企业获取的回报要支撑自身的存续,还意味着企业能够不断进步从而保住自己相对竟争对手的竞争优势。那么,客户需求都有什么?这个问题是企业战略最核心的问题,也是企业一切经营活动的源头。也就是说,企业战略的核心问题,本质上是对客户价值的确定。

关于这个问题,迈克尔·波特提供了大师级的回答,简单清晰,而且高度符合我们关于“性价比”的基本常识。按照波特的观点,客户就要两个东西:一个是成本领先,一个是产品差异化。成本领先很好理解,就是成本足够便宜。差异化是什么?笼统地讲,就是“人无我有”、“人有我优”。当然,到底什么才算是足够“便宣”、足够“优”,需要结合客户的具体应用场景来定义。

波特提出的“成本领先”和“差异化”这组互斥的指标,从底层逻辑上讲清楚了客户需求的本质。

但是,相对于“成本领先”这个明确的指标,“差异化”这个指标就很不直观、相当抽象。到底怎么做,才算是比较理想的“差异化”?“差异化”到底包括哪些内容?这就变成了一个见仁见智的开放式问题。

在企业经营管理实践中,关于客户需求,有一组更常用、更直观的指标,那就是“多快好省”。这组指标拆分开来,包括四个方面的内容。

  • 多:能够服务更多的客户,或者为客户提供更多的产品和服务。当然,“多”也有好坏之分。如果没有“快”、“好”、“省”来支撑,“多”就很可能变成盲目地铺摊子,结果往往是危险的。

  • 快:产品和服务交付的效率足够高。这个指标值的确定,完全取决于企业对客户需求、竞争环境的深度分析和理解。多“快”算“快”,这是一个关键问题。原则上与竞争对手相比,在竟争优势上有明显的差异就好。如果脱离了与竞争对手的比较,一味求“快”,有可能给公司带来过高的成本,却不能带来客户效用的相应提升,是不理性的。

  • 好:产品和服务的质量足够好,至少足够稳定。这个指标值的确定方法和“快”一样。

  • 省:产品和服务的成本足够低。这个指标值的确定方法和“快”一样。

“多快好省”这四个核心指标,实际上“多”更多取决于公司的资源投入总量,虽然从公司角度看,非常重视,但并非客户需求的核心指标,并不影响客户效用。而“快”、“好”、“省”,才是更为关键的客户需求指标。一个企业不可能同时去追求所有核心指标,而是应该有所取舍。

我们发现,“多快好省”这组指标之间实际上是互斥的。比如,要想质量更好,往往成本就低不了、交付速度就要打折扣。所以,企业往往追求的是,有一个或者两个指标和竞争对手差不多,然后重点突破另外的指标。

“多快好省”这组指标,相对于波特提出的“成本领先”和“差异化”而言,在逻辑水平上有明显差距。比如,有些时候“多”、“快”也是“成本领先”的方法,而“快”和“好”也算是“差异化”的构成部分。而且,“好”这个指标往往也是各自表述的开放式指标,如果不结合具体场景实在说不清楚。好在“多快好省”这组指标,相对而言足够直观朴素,拥有很好的群众基础,也就被广泛应用了起来。

明确了战略的起点后,下一步我们需要开始进行战略解码。战略解码的过程,本质上就是对客户价值指标的分解过程。

(二)四个层级完成从目标到行动的分解

如何完成战略解码过程?我们认为,战略解码必须要准确、有效地分解到各部门、各关键岗位,转化为员工的行为,才算真正解码完成。

基于企业经营管理的逻辑常识,战略解码可以按照以下过程框架进行推进(见图3))

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这套战略解码方法,不仅包括各类指标归类形成的“计分卡(scorecard)”,其最核心的内容,是打通从“客户价值到员工行为”这条战略实现的逻辑链条。指标归类形成的“计分卡”,更像是挂在这个逻辑链条藤蔓上的果实。另外这套解码方法有一个非常重要的特征,就是对于各类指标有明确的取舍规则。

为了后续表述的简洁,我们给这个战略解码框架起名为“华沣战略解码系统(Huafeng Strategy Decoding System ,HSDS)”。

华沣战略解码系统(HSDS)始于企业战略的核心问题——对于“客户价值”的分析和判断,其过程包括企业、流程、部门、员工四个层级,不同层级的解码形成不同的指标体系,也就是“计分卡(Scorecard)”。

1.公司层级解码过程

公司层级解码过程,主要解决的是企业战略选择和验证问题。所谓战略选择,就是解决企业“必须做”的问题。也就是要回答,企业要服务哪些客户?企业给客户提供哪些产品和服务?企业给客户提供的产品和服务,需要具备哪些指标?企业希望能够服务多少客户?

只有当问题的思考最后变成明显的指标时,战略的准星才算是开始苗?准。这些指标基于企业对客户需求、竞争环境的判断,一旦明确,没有太多调整空间。因为不达到这些指标,就意味着企业无去满足客户需求。而失去客户,企业就失去了存在的意义。

如图4所示,企业存在的理由是为客户创造价值,而企业的财务指标是满足客户价值之后得到的回报,也是对企业真正为客户创造了价值这件事情的验证。

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因此,除了客户维度指标,财务维度指标也是公司整体绩效指标的一个重要组成部分。

2.流程层级解码过程

流程是企业战略和组织的接口,解决了从公司目标到部门任务的衔接问题,发挥着承上启下的作用。

企业要满足客户需求,要为客户创造价值,要实现财务指标,就得把该做的事情,一件一件地做好,这些做事的过程就是流程。很显然,在满足客户需求、为客户创造价值的过程中,几乎所有的流程都需要多个部门的协同和配合才能解决。

不同企业,因为为客户创造价值的产品或服务不同,其核心业务流程也会有明显的差异。比如工程建设企业,核心业务流程就是订单获取流程、工程建设交付流程。比如制造业企业,核心业务流程就是市场营销流程、产品开发流程、产品交付流程。

客户价值指标的实现,需要依靠这些核心业务流程;而企业能否获取健康的财务指标,也需要依靠这些核心业务流程的效率来保障。

当然,企业流程存在清晰的层级关系和严密的支撑关系,基本上是环环相扣的。企:业流程结构的这些特点,可以帮助企业将整体目标(客户维度指标、财务维度指标)准确分解下去,变成名级流程的绩效指标,也就是明确了这些流程事项对应的做事要求。

3.部门层级解码过程

部门可以理解为构成流程的环节,是流程的组成部分。当然,一个部门可能参与了多个流程,是多个流程的组成部分。

部门,解决的是专业分工问题。“专业分工”的思想,可以追溯到亚当·斯密的《国富论》。企业将做销售的人放在一起、做研发的人放在一起、做财务的人放在一起、做人力资源的人放在一起,都是为了解决专业分工问题。

流程指向客户价值,是企业真正的骨架,而部门只是支撑这些骨架的专业模块。部门必须在流程中去寻找自身的价值,必须服务于流程目标的达成。

但是,需要看到的是,将流程指标分解到部门指标,并不容易。

流程整体的工作结果是各个部门协同完成。既然是协同,就有责任分担问题。如果不能把各部门的责任理清楚,这个分解过程就进行不下去。这个问题的解决,实际上还是很有技术含量的。

在这个过程中,各流程的流程负责人(Owner)就发挥了非常重要的作用。他需要带领流程节点上的相关部门负责人,围绕流程目标实现,按照流程优化的方法分析短板、减少停滞、减少浪费、提高效率,最后将流程目标变成对各部门的任务要求。这些任务要求,有些可以变成绩效指标,有些就是关键事项和任务清单。

应该注意到,流程指标并不是部门指标的简单相加,而是要围绕如何实现形成解决方案,由此才能真正梳理清楚各部门的任务要求。

4.岗位层级解码过程

岗位是部门的最小单元,是真正承担责任的实体。无论企业战略选择多么精妙,如果最终不能落在每个具体岗位上,战略就无法落地。

但将部门指标分解到岗位头上并不容易。部门虽然是专业分工的结果,虽然是将专业相近、工作内容相似的岗位聚集在了一起。但是,部门并不是岗位的简单相加。

有些部门分解任务相对好操作。比如业务部门,各业务经理基本上都是并行工作,相互之间配合很少,部门任务相对可以简单地分解下去,基本上不会有明显问题。

但是,有相当多的部门就不会像业务部门那样容易。比如大多数职能部门,日常例行事务工作、项目型工作、临时交办事项是职能部门工作的三大主要构成部分。绝大多数岗位工作(除招聘、采购、融资等资源整合类岗位),其工作结果量化都比较困难。他们的工作特点是根据任务需要,团队分工协作,工作就像是一系列小项目的组合,工作内容多变是职能部门工作的显著特征。

所以,从部门到岗位的工作分解,必须要有简单好用的工作方法,才能够解决。比如关键任务清单管理法。

5.岗位指标变为员工行为

指标分解、任务清单只是提出来明确的要求,只有员工按照公司层层分解下来的要求行动起来,真正变成员工的行为,才能说战略解码完成了。

可是,从要求到行为,完成这一步转化也不容易。

除了要对员工的行为提出明确的要求之外,还必须要解决好员工行为牵引问题,通过有效的影响手段,使得员工有意愿,也有能力去按照公司的希望行动起来,而且要让员工能够自我驱动。

对员工开展绩效评价可以一定程度上解决这个问题。但是,到了员工行为这个层面,因为量化困难,而且变化和调整是常态,所以绩效评价的效力也会大打折扣。

要解决以上问题,除了绩效评价这个模块之外,还需要将员工发展通道、培训管理、薪酬管理三个模块组合进来,形成一套更有力量的方法体系,才能实现对员工行为形成有效的牵引。

战略解码过程,应该从“客户价值”出发,经过公司、流程、部门、岗位四个层级完成分解,最后变成员工行为,实现真正落地。这就是华沣战略解码系统(HSDS)的基本逻辑,当然这里呈现的也只是基本逻辑,详细的解码过程需要代入企业的情况去做,希望与企业界人士多多交流。

 

 

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附文:平衡计分卡的主要缺陷和反思

 

平衡计分卡(BSC)是目前使用最多的战略解码工具,自推出以来广受推崇。但是,如果从企业经营管理更为底层的理论框架去推理,会发现这个方法存在着逻辑结构粗糙、战略解码精度不够的问题。

一、平衡计分卡的逻辑框架

战略解码方法经历了成本管理阶段、财务管理阶段、平衡管理阶段三个不同的发展阶段,各阶段都产生了很多有价值的思想、工具和方法。

平衡计分卡(BSC)是平衡管理阶段的主要管理工具,代表着战略解码方法的高阶水平。平衡计分卡(BSC)在理念上,突破了传统财务指标体系的框架,使非财务指标与财务指标融合在统一框架内,顺应了外部经济环境、企业竞争环境快速发展的需要(见下图)。

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平衡计分卡(BSC)以企业的战略为基础,将财务指标、客户指标、过程管理、学习与成长四个层面的衡量内容,按照自身的逻辑体系,整合为一个整体。按照这个基本逻辑框架,企业战略问题思考和解码的过程如下。

1.企业追求的财务目标是什么?

不同的企业在不同的阶段、基于不同的战略目标,追求的财务指标也各不相同。总结归纳一下,包括业务规模(收入、利润、资产、市值等)、盈利能力(销售利润率、投资回报率等)、营运能力(资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等)、偿债能力(资产负债率、流动比率、速动比率等)。

2.企业收益来自客户的认可,为了实现财务指标,企业的产品和服务需要满足客户的需求,这些要求就成了客户指标。

客户的需求几乎一以贯之地保持着极高的稳定性——核心指标永远是三个:成本更低、交付更快、质量更好。有人会将这三个指标拆分得更细,包括品牌、价格、质量、方便、选择、功能等,但实际上万变不离其宗。还有一些企业提出了更多与客户相关的指标,比如老客户回头率、新客户获得率、客户满意度,甚至会为这些指标建立逻辑关系。但从根本上来说,没有那三个核心指标支撑,这些指标都是浮云。

在这个问题上,迈克尔·波特实际上说得最到位——企业要想取得竞争优势,要么就是成本领先,要么就是差异化竞争。所谓成本领先,很容易理解,同等情况下要花费的成本更低。所谓差异化竞争,就是要做到“人无我有”或者“人有我优”。除此之外没有其他途径。

3.要能满足客户需求,需要关键业务流程支撑,这就需要基于满足客户需求的原则,向公司的关键业务流程提出指标要求。

关键业务流程因企业而异,所以在这些指标的梳理方面,基本上呈现出百花齐放的现象。比如,针对产品设计开发,会有专利数量、新产品销售额比例、专利产品销售额比例、新产品推出数量、新产品推出时间、开发费用占比、新产品投资平衡周期等;针对生产制造过程,会有标准成本、成品率、次品率、返工率等指标;针对售后服务,会有对产品故障反应的速度、售后服务成本等。

如果要对关键业务流程进行层层梳理,需要衡量和专注的关键事项会非常多,所以很多企业会自己动手或者聘请专家,开发整理庞大的关键绩效指标库,努力实现事事可衡量、事事有监测的目标。其中不乏非常精彩的指标,助力企业改进管理。然而也有一些鸡肋式的绩效指标,食之无味弃之可惜,徒增管理成本。

4.关键业务流程的运转,需要关键资源和能力支撑,比如人力资源、信息技术、体制机制、后勤保障等,那么就需要有关键绩效指标进行牵引,使其更好地支撑关键业务流程,这就是平衡计分卡(BSC)第四个层面所考虑的“学习与成长”的问题。

按照平衡计分卡(BSC)的说法,公司若想超越现有的业绩、获得未来持续的成功,就需要不断提升和创新。比如,加强员工培训,改善信息传导机制,激发员工的积极性,提高员工的满意度,等等。与之对应的关键绩效指标,就包括培训支出、培训周期、员工满意度、信息覆盖比率、合理化建议数量等。

但是,相对于前面三个维度,“学习与成长”这个维度的名称确实有些奇怪,并不直观,也不太好懂,衡量的内容和手段目前也有不少含糊的地方。

以上便是平衡计分卡(BSC)的基本框架。大致来看,这个基本框架在道理层面还是讲得通的,至少逻辑能够自洽。但是,实际应用起来,却往往给人不够顺畅的感觉,尤其工作越是深入具体,指导作用越差。比如具体到指标取舍、指标分解的时候,就很难从这套方法中找到明确的判断依据。

那么,为什么平衡计分卡会有上述问题?是我们没有真正搞懂这个工具,还是这个工具本身就有瑕疵?这就需要我们做出更严谨的解剖和分析。

二、财务维度和客户维度的问题

平衡计分卡(BSC)的前两个维度是财务维度和客户维度,这两个维度间呈现的关系值得商榷。这需要我们思考几个更为底层的问题。

企业因何而生存?这个问题是思考的起点。

按照经济基本原理,企业和客户之间的关系是交易关系。企业为客户创造价值,客户获取价值后支付回报给企业,从而完成双方的交易。

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那么,怎么才算“为客户创造价值”呢?至少应该包括三个方面的内容:

  • 企业提供给客户的产品和服务能够满足客户需求;

  • 企业提供给客户的产品和服务,相比竞争对手能够更好地满足客户需求,所以客户选择了该企业而非竞争对手;

  • 企业能够持续地满足客户的需求。这就意味着企业获取的回报要支撑自身的存续,还意味着企业能够不断进步从而保住自己相对竞争对手的竞争优势。

通过上面的分析可以看到,企业存在的理由是为客户创造价值。企业的财务指标,是满足为客户创造价值之后的回报,也是对企业真正为客户创造了价值这件事情的验证。如果财务指标表现不佳,比如长期不能盈利,即便客户再满意,这件事情也不可持续。

基于以上分析,财务维度和客户维度更为准确的关系,不应该是平衡计分卡(BSC)中呈现的那样,而应该是下面的关系:

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无论是从因果关系而言,还是从企业实践中,真正能够统领企业各部分力量、形成最大合力的,都不是自己要赚多少钱,而是如何更好地满足客户需求。因此,平衡计分卡的底层逻辑实际上是很值得推敲和商榷的。

作为管理专家的德鲁克说,企业要创造客户。作为企业家的任正非说,以客户为中心。他们谁也没有说,企业要以财务指标为中心。其实,也很能说明这个道理。

三、过程管理维度和学习与成长维度的问题

过程管理、学习与成长这两个方面很重要,但平衡计分卡(BSC)有一个明显的缺陷,那就是没有给出过程管理、学习与成长这两个维度严谨的逻辑结构。

实际上,这两个维度的内容并不新鲜,而且还有结构非常严谨的管理工具,远比平衡计分卡(BSC)要讲得清楚。下面举两个例子。

第一个工具:价值链

迈克尔·波特在论述“竞争优势”的时候,创立了“价值链”这个分析工具,应该算是管理专业和实践领域最常用的管理工具之一。

波特的“价值链”,将企业的活动分解为基本活动和支持性活动。基本活动是指在产品的生产、补给、销售、营销和售后服务过程中能为顾客创造价值的一系列活动的任务。而支持性活动是指为了支持产品的生产、补给、销售、营销和售后服务工作而进行的活动或任务(见下图)。

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在波特看来,企业是以“价值链”的方式创造价值的。“价值链”是企业各种主要活动的组合,企业的竞争优势就是在整合并组织这些活动的过程中展现的。

“价值链”强调价值活动之间相互关系的重要性,所有的业务流程应该相互促进和配合,以使其共同产生的价值远大于各价值活动自身价值之和。

“价值链”理论提供了一个科学的视角,帮助企业更有效地识别和定义企业的业务流程。按照“价值链”的思路,明确哪些流程属于直接增值的基本活动,哪些属于辅助增值的支持性活动。同时,可以审查各个流程的价值贡献度和价值减少度,从而可以找到流程优化的着力点。

将“价值链”和“平衡计分卡”进行比较,我们就可以发现:用“价值链”中的“基本活动”对应平衡计分卡中的“过程管理维度”,用“价值链”的“支持性活动”对应平衡计分卡中的“学习与成长维度”,基本严丝合缝。因此可以说,平衡计分卡在思维深度上,并没有超越“价值链”,或者说,其底层逻辑也是来自“价值链”。而且,“价值链”的逻辑框架相对于平衡计分卡更加严谨。

第二个工具:流程结构

实际上,波特的“价值链”也并不是足够严谨的管理工具,算是关于企业关键流程的粗线条思考而已。其中,基本活动实际上就是关键业务流程,支持性活动就相当于赋能流程。

绝大多数管理工具,其背后更深的底层逻辑,基本都来自系统工程或者系统动力学。如果用系统理论的视角审视价值链,会发现价值链结构也很粗糙。根植于系统理论的流程管理方法,近些年突飞猛进。从企业关键流程角度审视企业,实际上已经形成了更完善的逻辑框架(见下图)。

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按照美国生产力标杆协会(APQC)2012年发布的跨行业通用版流程总架构,企业的流程包括运营流程、管理及支持流程两个部分,共计12个一级流程。

如果用APQC流程架构和平衡计分卡进行对照,我们就可以发现:用流程架构中的“运营流程”对应平衡计分卡中的“过程管理维度”,用流程架构中的“管理及支持流程”对应平衡计分卡中的“学习与成长维度”,也完全可以对应上。而且,APQC流程架构结构更加严谨。这种基于系统工程框架形成的流程架构,其严谨程度也远远超过了平衡计分卡(BSC)那种简单将内部诸多要素归纳为“内部流程”和“学习与成长”的做法。

当然,企业管理水平在不断进步,我们不能用上帝视角去批评平衡计分卡,毕竟这个工具诞生于20多年前,不应该苛求。但是,对于当今的企业管理者而言,也应该与时俱进,自觉学习更为严谨和先进的管理方法,而不是将自己禁锢在平衡计分卡的框架之中。

四、平衡计分卡的落地难题

从企业战略解码需要出发,如果仅仅将战略目标(客户维度指标、财务维度指标)分解到关键流程维度,显然是不够的。

道理非常明显,在企业内部,关键流程实际上是指向某个关键指标的系列工作组合,而由流程串起来的各项工作,是由不同的责任主体,也就是各部门和关键岗位承担的。

自亚当·斯密的《国富论》开始,专业分工就成为企业运营管理的基本原则,各部门和关键岗位才是企业中最重要的责任主体。这也就意味着,战略解码必须要准确、有效地分解到各部门、各关键岗位,才算真正解码完成,而平衡计分卡(BSC)这个工具却分解到关键流程就戛然而止,所以它并不算是一个完整的战略解码工具。

在管理理论中有一种说法,“战略决定组织”。与之相对应的是,企业整体的战略目标要分解到各部分。一直以来,这似乎是天经地义的。

但是,在管理实践中,却并非如此。比如,企业为什么要设立这些部门?为什么要设立这些岗位?为什么这些部门和岗位要设置这样的职责?如果按照上面的思路,很难严谨地推导出来结果。最终,也总是含含糊糊地定完了事,基本说不出个所以然来。再比如,虽然根据平衡计分卡,企业可以从四个维度提出一系列绩效指标,但是这些指标如何严丝合缝地分配各部门?具体指标怎么定?指标值定多少合理?对于公司中做这件事情的部门和人员而言,都非常头痛。因为缺乏能够令人信服的严谨逻辑,最终也往往通过所谓头脑风暴、集思广益、沟通谈判这些方法含糊地完成,其结果经常是留下不少瑕疵。

之所以有上述这些问题,是因为从公司目标到部门职责之间,从公司整体指标到部门指标之间,需要“流程梳理”这样一个中间环节。而从业务流程指标到部门指标,需要“逆推法”来完成。

五、“平衡”是最大的缺陷

平衡计分卡(BSC)最大的特点是平衡,因为综合考虑了财务、客户、内部流程、学习与成长等四个方面的因素。但是,平衡计分卡(BSC)最大的缺陷也是平衡,因为企业要真正打开局面、形成优势,就不可能面面俱到,而是要围绕“战略破局点”开展工作。

其实,关于企业战略的思考,脉络一直非常清晰。

迈克尔·波特在他的“竞争战略”中说得非常清楚。企业要想形成竞争优势,要么成本领先,要么差异化竞争,二者不可兼得,只能二选一。而且,企业不论是要成本领先,还是要差异化竞争,最好都通过集中化战略来实现。也就是,将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上,也即在行业内很小的竞争范围内建立独特竞争优势。道理其实非常简单,任何企业的资源和能力都是有限的,不通过集中化战略,就形不成竞争优势,最终就得出局。

迈克尔·波特之所以能够奠定其大师地位,就在于他构建出的这个关于企业战略的简洁而严谨的底层逻辑,几乎可以解释一切企业战略。他的战略思想其实很清楚,企业战略追求不能面面俱到,也不可能形成全面优势、既要这个也要那个,就得选准突破点,集中力量猛烈攻击,这样才能形成竞争优势。

华为任正非提出来著名的“压强原则”,说得其实也是这个道理。按照华为的观点,华为要在成功关键要素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。全体员工聚焦于目标,力出一孔,利出一孔。

在迈克尔·波特的“竞争战略”思考框架之后,关于企业战略的思考在不断深入。比如W·钱·金提出的“蓝海战略”、克里斯滕森的“颠覆性创新”都做了非常重要的战略思维拓展和贡献。我们看到,这些战略关于战略破局点的思考,相对于迈克尔·波特的“竞争战略”越发精确和深入。这其实也能给我们很重要的启发,那就是战略的关键并非追求所谓的平衡,而是要更为精准的锁定“战略破局点”。

就像我们前面所讲的,客户需求可以归纳为三个核心指标:成本更低、交付更快、质量更好。但实际上,我们可以发现,这三个指标之间是互斥的。比如要想质量更好,往往成本就低不了、交付速度就要打折扣。所以,企业往往追求的是,有一个或者两个指标和竞争对手差不多,然后重点突破另外两个或者一个指标。

从企业经营实践的角度来看,这些道理非常清晰明了,企业必须要围绕“战略破局点”,集中优势资源和能力猛攻,才可能取得竞争优势。

很显然,平衡计分卡(BSC)在形成自身框架和体系的过程中,更多地强调了完整性、平衡性。但是,虽然企业应该做好的事情很多,但每个发展阶段都应该有其需要特别关注的“战略破局点”,这才是企业战略的核心所在。然而,平衡计分卡并没有能够引导企业去思考这个核心问题。这不能不说是平衡计分卡的一个明显缺陷。

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