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包政:组织设计的逻辑——本质、构建与落地

发布时间:2023-12-01 14:38:51

(以下文章来源于包子管理学堂 ,作者包政)

 

那为什么我们的组织现在是这个样子呢?

是因为我在中国市场上没有跟别人讲过,没有跟别人讲过。大家都以为我就是一个营销专家。所以,你们也以为我只是个营销专家,你们上次跟我去了南京,听了两天课,大家知道我其实不是营销专家,是营销管理专家,你们一直想听的是营销的管理和组织问题。因为这个课只在清华EMBA和人大EMBA课上能听。听完了以后呢,他们也不会传播。所以,中国市场上的组织和管理都是非常陈旧的。

首先,我们在考虑一个问题的时候就应该知道,当你组织还很小的时候,你可能是部门化的组织;当你的公司大了以后,你一定要转变为流程化的组织

但我现在知道你们公司要继续发展,现在人员大概有300人左右,然后呢你们在面向未来的时候,你们就要有这样的概念——组织一定要向流程化转变,要不然就会遇到一系列的横向协调的麻烦。

那么我们有关人员的价值创造、价值评价、价值分配的方式改变了吗?

这些问题呢,社会上没人知道。我们还是用直线职能制的方式在运作。因此我们在任何事的时候还是像很多大公司的这样的做法,就是指标分解,而不是首先识别战略与战略有关的任务,然后去分解,形成流程。这样就使得我们在价值评价和价值分配当中就出现问题。

什么问题呢?

就是要靠每个部门的经理去盯、去跟、去催,去检查落实,再检查落实,这样我们就产生了一个问题。老板说了,我们要让经理人管人事——每个人承担起盯、跟、 催的工作。经理人就会膨胀起来,于是管理的幅度受到限制,于是部门经理就越来越多,管理层就越来越笨重。

就像华为这样的公司,他的经营管理干部达到8%。他现在已经17万人了,如果17万人要乘上8%你想想看它有多少人?也就是说专门做管理工作的人就有了1万多人。

那我上次去休斯顿看美国宇航航天中心,那他们给我介绍宇航中心在全球一共有20多万名科研人员归他管理。那我就想了20多万,都是科学家级的人,如果要用华为的方式那它的管理人员如果算10%的话,那至少有两万管理人员。

那两万管理人员需要消耗掉你多少工资待遇呢?

我们知道经理人员的消耗以及成本是他职务工资的四倍,也就是说一个经理人员如果你用1万块钱去发他工资,实际上他的职务开支是四倍于他的工资水平的。至少是4万,加起来一个月要消耗5万。

那你想想看NASA能不能用这种管理方式呢?而且它的地域非常的广泛。他就是用流程的方式进行管理的。我们正在研究这样的案例,当然还没有研究到位。也就是说我们的方式需要改变,否则我们满视野都是经理人员,而经理人员一旦多了以后,他每个人都有自己的部门。

每个部门都是一个利益群体。那导致的结果是部门之间的隔阂会增加。部门之间隔阂增加在管理的术语上就讲了,管理墙就会越来越厚。于是做事情的流程就更打不通了,等到打不通的时候效率就越来越低。效率低,那收益毛利率就低。毛利率低呢?经理人员要分得大头,干活的人觉得再辛苦,增长也很低。

因此呢,你无论如何去分配去考核,没有用。因为他的增长收益的增长,和他的总量,没有让他有效地去工作。这就使我们陷入了官僚主义的状态了,陷入了一种恶性循环。

第二,我们在这样一个过程中,如果部门形成了部门利益,那这些部门为了维持它的体系的运行,他跟其他部门就开始争夺资源,争夺权利,他们都是利益小主体了,于是就形成了组织中一个非常重要的倾向,就是部门在链条中的地位是由它的体积决定的——谁个儿大,谁人多,谁就获得更多的资源。所以呢,部门就会盲目的膨胀。没有约束机制,即使你老板很强势,也压不下去。因为他内在的压力也很大。到时候他会跟老板说我已经没有办法摆平他。所以呢,很多老板就被迫妥协。所以组织的用人效能就越来越低。

那解决问题的办法是什么呢?

就是识别战略任务,分解任务,然后让任务之间形成衔接,我们叫打通部门墙;然后让这个担当任务的人形成相互制约、流程化。这样的话流程的本身的管理能力就会起来,这话可能有点抽象。

打个比方,我们的企业一般都发生这样的问题——请财务或者审计去审计某个部门的问题。

一般审计不出来。因为他们都能搞定老板、搞定外部的那些人,他还搞不定审计的这些人吗?假如审计人员带着后面那个顶替部门经理的人过去,那谁都能审计出来。因为他要接任前任,他一定跟审计说了,我不签字。没弄清楚嘛,弄清楚了我再接任,对吧?因此呐,这就形成了制约关系——利益相关的对立统一关系。就是,你要如果我是审计人员我和你没有直接利益关系,我一定要找一个有直接利益关系的人来盯着,就是审计完了之后清楚了,你签字,他签字,我才接任。要不然我没审计出来的东西,今后暴露出来的问题,全是我接任者的责任,这就是制约关系。

流程就是这种制约关系。所以呢,我们去丰田参观去学习的时候,丰田人一定会跟你讲的,我们有这样的制约机制就是:

不合格的产品,不能流向下一个环节,这是第一;

第二,下一个环节有决定权,不合格的产品,我绝不接受。

无论打官司打到哪儿,领导一定按照这个原则来。我为什么这里停工了,是因为我坚守了这个原则。我的数据是什么,是不合格的,我拒收。假如你收了,就意味着过来的产品是合格的,那么这是制衡关系。所以管理封闭,讲的是制衡。

因此,我们要把事情识别出来,把事情的责任主体弄清楚,并让他们衔接起来。像我们这样的公司今年要做几件事,总体的战略是什么?然后你们把他定义起来。总体战略要完成,那我一定要有几件事。几件事情做完了才能够实现战略的一种状态。大家确认了,好,再把这件任务分出去。

所以部门是围绕着任务展开的,而不是围绕着部门之间的管人展开的,是管事展开的,是围绕着任务展开的。因此部门的边界,就被这些当事人衔接住,然后当事人就有这样的责任,有这样的权力。这件事情该什么时候完成?完成的标的是什么?这就是边界。

你完成了,我才能接着往下干。因此,他权力申诉,尽管我不是部门经理但我可以申诉,然后呢,部门经理就可以给他赋权,这种情况下你直接可以邀约上面环节的人,在什么时候完成什么任务?否则我会停工,你要承担完全责任。

这样的话,我把权力就放到流程上去。开始的时候我们不知道,没关系,只要做了,有经验,就把这经验总结成规范,我就授权了,就是把例外的事件,变成例常的工作。这样的话,我们的部门经理的压力就小了,因此他就有更多的精力去覆盖流程,为了表示刚才讲的概念大家都听懂了,但不一定听的明白,对吧,我把它写出来。

你们跟我待了那么久,我也没跟你们讲过这个事,你们也没问过我。所以你们一直认为我是理论工作者,不是,我是干实事的。只是我希望他们先弄懂理论。

你看我们现在的组织,你们这叫总经理,这总经理他到底是管什么的?

在我们传统的组织中,在我没在社会上讲课之前,有一家算一家公司,每一家公司都回答不了我这个问题。

他以为总裁或者总经理是管人的,那是传统组织,就是管人为主体的职能部门。

总裁是管价值创造流程的!否则他怎么当总裁呢?总裁,就是总发财嘛,对吧?否则他管不住价值创造流程,怎么发财呢?所以呢,这个概念一定要弄清楚,总裁是管价值创造流程的,价值创造流程在哪呢?在底下。对吧?这就是一件事情,总的事情。

房地产的话,你肯定是拿地、然后设计、然后建筑、然后售后,后面还有物业,是不是这样?

那么在制造业肯定是采购、加工制造、销售,如果采购、加工、制造中间还加一个环节,那就是产品的研发,对吧,机构就复杂一点了。也就是说这个流程不是一个流程,还有几个子流程构成的。

所以你首先要看,总裁真正关注的是价值创造流程,否则的话,总裁就不合格。管价值创造流程,这是最关键的。

所以呢,我们知道,任何企业都是一个转换器,都是转换价值的过程,都是实现价值的过程。这就是我的《营销的本质》这本书描述的,产品的生产过程,就是把要素组织起来创造出产品,完成价值的创造也是转换;然后呢,再把产品卖出去,使产品再转化为货币也是转换,就要完成两个转换,产品的价值转换,产品的价值创造这个过程。这个过程一定要在总裁的关注下,这个流程在很多企业会越来越长,而且越来越复杂,所以我们就给它分成部门。所有的企业,制造业都会发生:研发、生产、销售,那到了这一步以后,这个组织就出现了麻烦。

什么麻烦呢?

研发得有个头,生产有个头,然后销售也得有个头,后来又大了,没办法了,这个地方叫研发中心,这个地方叫制造中心,这个地方叫营销中心,里面还有部门,所以到了这一步以后呢,企业的架构如果不能按流程化的思维去做,它一定会形成部门分割。

部门是什么概念呢?

就是这房间跟那房间之间就有墙了,那么因为管部门的人,他在上面。于是呢,上下也就形成了楼板隔开,整个公司就变成了官僚体系,就失效了,这是我们组织当中谁都会遇到的问题。

解决问题的办法,人们开始的时候用事业部,事业部也就是说这个产品一条线,有一个总经理,原来的总经理就叫总裁了,这个是B生产是个总经理,C生产也是一个总经理;于是呢,总裁就管着几个总经理,公司又大了;于是呢,公司就变成集团化;然后这些产品线就演变为子产业,所以公司就走向了集团化的构架,这个今天我们不谈,下次学管理,到包子堂,慢慢给你们讲。

这时候你们就会发现,这上面得安一个头;于是呢,我们知道有一个叫副总裁的,这个头就把底下研发部门也开始分成好几个小部门了;于是呢,副总就管着一堆小部门,然后你们这地方至少有两个部门,就两条腿,有的三条腿,像这个时候他就变成副总了,这个是我们一开始就错了的地方。

这套体系哪来的呢?

从当年苏联转到中国,我导师李占祥,徐昶,他们就学这东西,一长(厂长)三师(总会计师,总经济师,总工程师),分兵把口,各管一摊。

所以苏联的模式转到中国来,影响非常深刻,一直没有流程化、事情化思考问题,而都是职能化、人员化,就是设一个头,我们老板管不了这么多人,你管这几个人,他管那几个人。

那事情怎么打通呢?

所以这些就看这个部门的觉悟了。副总觉悟高点呢,他就有全流程思维,站得高,知道我在这个环节,在流程中的地位。

所以呢,我们为什么要经常讲课教育他们,就是要让他们能够分工不分家。

靠觉悟那就很麻烦了,有些副总有觉悟,有些副总没觉悟,有些副总不爱跟人沟通,有些副总喜欢跟人粘粘糊糊。最后这个总体流程,总会有卡壳的,一卡壳以后呢,所有问题都上交,所以总裁就要协调。

所以呢,公司大了以后,会议就不断了,总裁这个会议开完了下一个会,夜以继日,日复一日,总裁就是开会的主导,所以也叫主席,整天坐在席上——主席。

本来德鲁克说了,总裁也是有任务的,副总裁也是有任务的。现在呢,总裁和副总裁的任务就是开会。我看了那些企业,开会没完没了,就是因为左脚跟右脚没协调起来走,有走成一顺的,走成一顺还行,就怕左脚走两步,右脚没跟上,劈叉了,有人左脚走到那去了,咣叽摔跤了。

这是公司大了以后没效率的原因,左脚别着右脚呢,然后要真是变成了义气,本来是事情,最后就翻脸,变成人与人之间的争论,对着干。

所以呢,总裁就天天要干的事情,除了开会以外就是骂人,哎呦那总裁肝火特别旺,所以说过去吓唬小孩都是这么吓唬的:

你再哭,我找警察去!现在不是了,你再哭,让你当总裁。

那不是人干的活。

所以呢,老外也一样,当总裁没有寿命长的。

丰田佐吉,60岁。

丰田喜一郎,61岁,死了。

等到事业干成了,丰田章一郎居然活到七十多岁。现在孙子在干,丰田章男现在还活着呢,累死了,生气。

所以呢,华为老板,当总裁,两次癌症,一次抑郁症。

有一次,找不到老板了,说老板出门了吗?

没有。

每个屋都找,他居然躲在一房间里,在办公桌底下在那发抖。

华为老板,军人出身,你想多大的心理素质,居然被干成这样了。

我们知道这就是我们讲的,华为为什么下决心要打通流程,花了十五个亿人民币,花了五年时间,把它一个复杂系统,用一个IPD打通,再这么干下去,华为老板能气死的。

所以呢,我在华为的时候,好多员工都说了,老板怎么老骂人呢?

我说,你们千万别学老板骂人,老板不骂人,不发出来,真要得病的。

所以在这过程中,这些副总裁,他们在我们的理论上,组织结构图上,画成了这样的结构,然后这些部门由他们连接着,因为他们底下还有很多小结构,比如研1,研2……生产也是各部门的。

副总裁就变成了直线制本位结构,原理就叫分兵把口,各管一摊,就是这结构,你们推演这个结构,每个副总裁底下都有若干个部门,变成这样一个复杂结构了。于是呢,今后你们说要开会了,这拨人是副总裁的,那拨人是那副总裁的,说吃饭了,这一桌副总裁坐在那,底下都是他部门的人,很明显,吃饭都吃不到一块儿,都是要分拨的。于是我们就讲了,山头就出现了。

这山头要削平,不可能,为什么?

因为底下流程就不通了,没人负责。山头要不削,那好了,这个副总就遇到了麻烦了,他不站在总裁的立场上,他的立场在底下,屁股决定脑袋,这是所有的原有组织结构中致命的问题。

因为我在市场上一直在给他们讲理论,没讲到这个,所以我《营销的本质》只写了一部分,营销商务活动方式,我这本书有三个部分,营销组织、营销管理,后面两部分没有。所以等包子堂互联网化有了,我有时间了,我把这两部分慢慢给大家讲,中国人才会明白,我们都错了。

所以为什么说,我在清华讲课的时候,我讲这个东西的时候,清华学员拉着我的手说,十八门课,听了好几门,后面还有好几门,就听到包老师的课,我五十九万块钱嘛,一半收回来了,我的钱一半,听了我的课收回来了。

所以现在我不去给他们讲了,跟更多的中小企业,而不是那些身价过亿的老板讲这事,所以这个时候你就知道他的结构错了。

正确的结构是什么呢?

总裁,他可以设任何副总裁,但绝对不能让副总裁去阻挡价值流程的管控。

所以现在华为明白了,说总裁要左右管到边,上下管到底,我是管价值创造流程。那么因为这些人是来帮助总裁完成这个任务的,因此呢,他的立场就叫团队。这是总裁的团队,他们必须站在总裁的立场上,协同把这个东西管好,要把这个管好,就是我刚才讲的,要把你的组织流程化。

那流程化怎么做呢?

就是先考虑我这个创造价值的过程,再考虑流程怎么划分阶段,阶段就是部门,然后再考虑每个阶段当中有多少项任务,然后每个任务有多少活动,这就是职位。

今天没理解没关系,我慢慢跟你们说。

所以呢,你把这东西分出来,这个叫阶段,阶段就是部门设计的依据,然后这就形成了部门,这个地方一共分成三个阶段或者说三个流程,它就是三个部门,大了一定要先流程。

所以呢,IPD当中最重要的原理,就是把做成这样一个价值创造的过程一共分为多少个子流程,多少个子流程就是多少个中心,子流程当中再分成多少个阶段,多少个阶段就是多少个部门,然后再分成多少任务和活动,那就是多少个职位。

不是先划部门装人,最后变成一个职位,不是的。

我们所有的思维都是过去那套从苏联后来从欧美过来的,社会已经进步到今天了,不是这么玩了,尤其是计算机以后。

所以你们有时候可以看到书上这样写,先设计流程,再划分部门,也许你们在学习的时候会有这样一句话的。

过去我们是先划分部门,然后去招兵买马,去选拔人员,部门总是得头啊,我们就把头放上去,这叫部门经理。张三、李四,这个人久经考验,放哪个部门呢?老板在家里没事干就琢磨,嗯,放这。再拿一人,放那里?放这。最后,盖庙再放和尚,讲的是这个事。

那和尚来了以后怎么办呢?

他也琢磨,我得再去找什么?小和尚。于是就开始去找事,我们把这叫做没事找事。尤其那些文职人员,那真的是没事找事。我不说企业,更不会说你们公司,说我们大学,无论如何得有一个党委吧?无论如何有个组织部吧?无论有个什么吧?党委找了人来以后预算,预算完了以后开始找人,没事干,没事干;然后呢,设计自己的目标任务,今年要开几次会,要深入到基层去开几次会,要开几次大会,要找多少人谈话,全都是花钱折腾人知道嘛?没有它,因为跟价值创造流程没关系,这本来是不应该存在的部门,是因为上面有党委底下必须有它,这是大学是最典型的,机关也是。

企业你以为这种情况没有啊?

也有。我们总得要有人力资源管理部门,那我们就请HR经理,HR经理想我原来在大公司干的,我得配置班底啊,从来没有思考过在这个价值创造流程中,投入、产出、价值转换过程中,我到底需要什么功能、到底有多少任务、到底有多少个动作?我请什么样的人来,来了以后他做不到位我得教他做到位,流程才能存在。要不然我先找一批人,然后先花钱,再然后给他谈一年薪,然后把它安置好,养他三年半年,三年一年都没创造价值,这人就算了,再去找一人,好多企业都是这么干的,劳民伤财知道吗?就是没有这个事情,就没有做事情的流程,就不要再去谈什么阶段,不要谈部门,不要谈活动,也不要谈职能,也不要谈职位。

所以我们的思维要倒过来,以终为始。

所以呢,然后我们再看,我怎么想办法让这些阶段打通:

你,任务给我打通什么;你,任务给我打通什么,对吧?你任务给我衔接什么;你若打不通,你就自己站在那把两边拉着,你自己去过电去啊,你不打通这流程,创造不了,这耽误事的,知道吗?你那地方卡一天,我就得向银行交钱啊,我是贷款来的,那何况我们不是卡一天,这一卡其他部门都停下来了。否则的话,副手在那地方放在那一个位置上,你倒是给下指标还是不下指标?你一下指标他屁股肯定坐在地下了,你说不下指标他是站在你上面的,对吧?

没有指标,也没有责任约束,他就是特权阶层。

要把这事做精准,做成这件事情一共有几个流程,有几个阶段,讲清楚,这就是战略任务,这也是流程,也是阶段。这个东西也过来,一样的,它不是一个流程,有好几个流程。

好了,你负责打通这个流程,教他们每个人怎么衔接,过去怎么做的,今后怎么做的,做对了,标准化,以后下面的人就按这个做。

你,去负责这流程,对吧;你跟我负责这流程。这样的话呢,这些人一旦完成了,回到这个位子上,总裁单向授权,他们都对总裁报告,帮助总裁把流程打通。这就是我要讲的这个思路。

这流程当中都有职位,职位就是根据任务或者活动来的,有几项任务是你做的?这个职位可以是你一个人完成,也可以以团队方式完成。

所以我们知道,这是一个流程,上面已经讲过了,流程当中这是阶段,这个大家也知道了。

那么好了,我现在把这阶段分解出来,一项任务、两项任务、三项任务,任务是可以以团队的方式完成,也可以是个人的方式完成。

如果是团队,他就要分解为活动,你讲什么活动,他做什么活动,于是我们把这个东西叫职位,上面流程、子流程叫部门,这里我们就清楚了,所有上高阶的副总裁就是要干这事,上面还有专业职能部门,也是帮助总裁在要素领域上去研究如何配置资源,待会我讲这个问题。

大家听明白了哈,这职位哪来的?团队哪来的?部门哪来的?什么中心——物流管理中心,制造中心,产品生命周期中心,客服中心——都是从这地方来的。有多少项任务,这样我们就很清楚了,从上到下都是围绕这价值创造展开的,不是为管理而管理,为部门而部门的。

所以呢,我们今后要往这转变。

所以呢,这是我们要做的组织。

所以呢,我们今后要慢慢往这地方靠,因为组织越来越大了,部门会越来越细,最后我们通不过的。

好了,这我们讲清楚了,流程跟部门,流程跟职位之间的关系。

我要跟大家强调团队是什么概念——我们在这个划分流程、阶段任务、活动的时候,我们终会发现有很多活动、很多任务是拆不开的,在管理上叫不可分拆。不可分拆的时候,你就不能确定一个活动跟另外一个活动的责任边界。

就像乔丹打篮球的时候,他弄了几个动作,咔,扣篮了,你怎么分解,甚至于分解为两个人干一个扣篮的事,干不好,一个人。

活动也一样,有很多活动不可分拆。这个时候只能用团队的方式打配合,就像混合双打是一样的,你说他必须在同个场地,大概有个规则、有个边界,但是抢球的时候前后场、左右是不分的。该你接的时候接,它是不可能一个萝卜一个坑,你的坑我的坑,球过来了这你接、接、接,你不知道对方打哪儿,对不对啊?

这就是团队形成的必要性。

在流程上有很多节点,这些节点是没有分成职位的,怎么办?

你中有我,我中有你,咱得跟上下司沟通一下,然后我在下次工作我得问问你,我再干这事我得问问他,他得问问我,这个时候呢,我就把他变成一个圈,这叫团队,大家得负责这一段的任务和流程,团队有必要存在的。

今后也更多的以团队方式存在,有好多活动不是单向流程的,就是这个东西流过去再流过去,他是反复双向沟通,形成团队。讲清楚了吧?就是我们要小组合作。

这就像跟华为讲的,你们这种办法太笨了,你到电信局去看一下。

他到电信局去看一下。不行,你们要以团队的方式。

他们听不懂,什么叫团队?

团队就是team。

什么叫team?

不知道。

我说,你看动物世界吧?

他说,看。

动物世界最厉害的是一群狼。

懂了,一群狼。

你在电信、移动有关部门,扯脖子的扯脖子、扯腿的扯腿,扳倒。你一匹狼你咬半天你咬不死它,我得分工合作一去把它扯掉。因为这个工作是不能去干扰人家的,人家也生气啊,你们华为一起来,别今天跟我约明天跟我约,来的都是华为人,我累死了,我要组成team,组成狼群把他们搞倒。

这个时候你就知道了。

这个时候华为就讲了,在一群狼当中是有分工的,是有专长的。

我说,你们看过动物世界吗?狼狈为奸。狈的前腿长,后腿短,便于狼跟他搭档,狼的后腿长,前腿短,所以这就叫狼狈为奸。狼搭在狈的背上往前跑,跑得很快,我就说这就是团队,一定是专业结构,每一个人都要发展出自己的专业和专长,然后围绕着几项重要的任务,把它搞定,这个很重要。因为每个人都有天赋,每个人都有特长,与生俱来的,每个人都有自己的经验,每个人受教育程度不一样。

有人善于跟人打交道,所以团队里面一定有像这种妖精级的去做社区。他疯狂啊,男女搭配干活不累;有些呢,他就是不愿意跟人打交道,像张三那样的,张三跟李四要配合,那他就疯了。

所以大家发展专业专长,刚才讲的是专长。

任何人都要发展自己的专业,做任何一行,都要有知识、技能、方法、理论,然后来做这个事情,也就是说,用知识代替人力,这也是能的来源。更重要的是这个人他在职位上会有一种快乐的感觉,叫成就感和成长感。

什么时候能够让他成为工作狂呢?

就是应用知识,应用经验,应用技能,应用方法于自己的工作中,这种快乐感,这是激励的根本因素。

所以激励在这个细胞中,不在我们的工资奖金中,懂了吗?

这个很重要,一定要让每个人有自己的专长和专业。分工,这叫分工,团队分工,所以这个地方我们要进行发掘,让她去读什么书,去学什么技能,去获得什么样的知识,获得什么样的经验和能力,这就是见解。这是我们的组织重点。

讲到这,我们就进入了管理,进入了人力资源管理。

所以,我办包子堂今后就是要讲这个。

我想问一个问题,你们听到过人这么讲过没有?

没有,没有,第一次。

没有啊。中国除了我都讲不清楚这事,这不是我吹牛啊。

所以我就说我要办包子堂,我先不跟他们假设,坐而论道,听明白了,然后我跟你们讲组织和管理。

我不说满腹经纶。管理是被他们似是而非的人弄复杂了。我今天讲完了,你们都明白了,很简单。管理是项艰苦卓绝的工作,你怎么能让他变成团队,你怎么能让他在专业上找到成长和成就的感觉,不是钱。首先,要在这个地方让他成长,后面还有钱的话那更好,这就是我们对管理学的根本理解。

所以,你们今天来这是对的,对吧?没亏。

那他们花了很多钱,你像博士读出来能花多少钱,整个没明白这点,他做不了公司,他做完了也是消耗,越做大越愁,公司100个人挣了很多钱,1000个人又挣了很多钱,到10000个人亏了10个亿。很多公司都是100个亿倒闭的啊,都被折磨死的。就是因为公司大了,就发生了这种结构性的要求变化的时候,他不知道里面应该怎么处理,而且理不是诀窍,他是一项艰苦卓越的工作,每个环节,都要跟着把他弄定,否则流程打不通。

所以个人职位,团队是由一组职位构成的,它是由这么多专业和专长的人构建的。

那么组建这个团队多难那,对吧?

你现在把任务设给谁,这多艰苦,从今年到底要干什么事,这个是很难的。

我为什么在红塔,我用一年时间把红塔做上来了,那我就带他们做一项艰苦卓越的工作,就是看我到底今年要做几件事情,几件事情里到底有多少环节,有多少项任务,再来看这些任务到底应该谁来干、哪个部分来干,谁来协调这个流程。

协调流程呢?

一样他也要左右管到边,上下管到底,他不管人头,就管流程通过。

所以呢,今天听完这课,你们都大学毕业了——管理学。不用花39万,59万,去听EMBA。听完了,那两字——瞎掰,他们压根没在办学,他们就是一些项目,叫EMBA的项目,他们就是一项买卖。

那我们知道了所有的事情,当你团队,你的职位都熟悉了,在这个领域当中你会越做越强的,于是流程就慢慢的在市场竞争中为你所控制了,也就是说,你就变成了专业公司。

开始的时候,你在流程打通之前,流程强化之前,你是机会导向,就有什么活我干什么活。所以公司是不稳定的,你给她标准化是没用的。当你的流程在这个竞争当中越来越能力强了,这个时候品牌价值都起来了,别人要求助这个事情都是求你,你就是一个专业性的公司,里面的人就是专业性的团队,然后你的东西就越来越标准化、规范化、然后IT化,这是我要说的。

万不要认为,先来标准化、流程化、IT化,没用。因为你在这个市场上,你还不知道,下一顿饭是不是吃这个。

就像我家里一样,你今天吃面条,明天吃饺子,后天米饭炒菜,等到你面条做的越来越好,你已经能有买卖了,别人也认你了,我就是专业的兰州拉面公司,或者是我是饺子大王公司。于是他的流程就越来越用机器,标准了以后用计算机来控制。

就像我们的公司也一样。你要先开始努力把你一个流程稳定下来。这个部分已经形成竞争力了;然后其他的流程稍微粗糙一点没关系。你可以让你的活跟我的流程匹配起来,让我的订单跟他匹配起来;然后我就开始争夺社会上更好的要素专业人才进来组建团队。它的价值也就发挥出来了,公司是这么发展起来的;然后你的战略方向就越来越清晰。

我们来干什么?

等这个战略方向在市场上有影响力和支配力的时候我就开始扩张,包子堂就是在按这个思路在做事情。

所以跟几位领导先汇报,就是我现在为什么做这事。

 

那最后一个问题,就是到了职位这个概念。职位一定是在价值创造的流程上。

现在所有的功能性部门我们是怎么划分的

是业务主线,然后二线,然后三线,不是的。所有二、三线,都要跟我主线建立联系,也就是说我这个部门的存在究竟是在哪个落脚点上?

所以,我上次跟一个大企业家(李总)说,十多年前就讲了。我说你们请的咨询顾问做的这个事情是错的。咨询顾问总是觉得,本田的模式是对的,先成立三个委员会,然后每一个委员会底下有若干个专业职能部门,十一个;然后集团架构完了,然后定编、定员,然后定指标,然后考核标准、工资、奖金。这就是社会上流行的法则。

所以你们到哪儿去学习,他们都会给你们讲这套东西。骗人,几乎把全国人民都骗遍了。

有一次我到东北去讲课。

讲完以后所有的人听完都蒙了。

然后办班的公司跟我说,包老师你今天颠覆了所有人的思想。

我说,是呀。

请包老师不要再这样讲了,我们没饭吃。

我会得罪所有老师,所以我就收手了,同行不乐意了。因为所有的企业都这么做的——定编、定员、定岗,定工资、定奖金。我相信,你们很多人也是这么学的,没办法,

他们做错在哪里呢?

我说,你不能当着这么多人面,我跟大家讲啊。

我说,哪天李总,你单独请我,我给你讲讲这方案出的毛病在哪里?

然后,那天他真的单独请我,而且那天中午就说简单吃点,晚上我请你吃好的。

晚上请我吃鹅肝,后来他送我一把单板机,就那个手机。

我说,你首先问一个问题,所有管理都是问题导向的,我要解决问题,问题都没有弄清楚,你就设计一个框图,而且这个框图是从本田公司的组织架构拿过来的,那就照搬抄抄。

我说,你首先要弄清楚,你这个集团是什么定位?

李总都没听说过,什么定位?

我说,集团只有三个定位。这么大老板没读过书,没有理论太可怕了。

第一个是财务中心,还是第二个战略中心,第三个是行政中心。

行政中心,我就把他吃喝拉撒全都包了,我统一集团管理。

那我应该有那么多部门?

我说,你们肯定不是行政管理中心,因为你的子产业已经都很大了,集团管不了了。你就把这个问题讲清楚了,把这个东西放弃。别派那些什么车队呀,不用,总务后勤没你的事。那你退而求其次,你就是战略管理中心。可是你们公司,已经进入了不相关多元化,那边搞的是主业,那边又搞别的东西,这东西战略是不统一的,技术不统一,市场不统一,你怎么去进行集团管理呢?你不是自己找麻烦呢。而且呢,即便是战略中心,你统一,你这里面的人都是哪儿来的?你想想看,我不是惠州人,你们都是惠州人,你一定很清楚啊!惠州市最好的公司,于是大家粘着亲带着故就进来了。你怎么可能变成有高端的专业人士。讲完战略之后其它子产业就能执行吗?做不到的。你只能最后一个可能性,做财务管理中心。你既不是战略管理中心也不是行政管理中心,你只能做财务管理中心。

财务管理中心就两个命题:

第一个命题,财务是集中管理?还是分散管理?资金要不要大循环?

第二个问题,资源怎么配置?长期、中期、短期,然后平衡。最多大不了,我这次产业都不太好,那我就把资金抽出来去投别的了,我搞一个金融公司总可以吧?你还能干什么?你定位清楚了再来设定到底有几个委员会。

听懂了。

我说,咱们换一个角度。

我说,李总你要不相信我的话没关系,我们当场一个月就可以见分晓。见什么分晓呢?我说这些人的工作没有落到价值创造的流程上。这句话听懂了,无事忙!这就很恐怖了。

我说,我来做个工作日写实。我去找二十、三十个本科生来。然后我要做的事情很简单,我上午拿一本,然后8点到9点,9点钟我来一趟:

我就看有人在睡觉,打一勾,睡觉;

有人在喝茶,打一勾;

有人在干活,过去看看干什么活?上网,看黄色网站;

有人确实在工作,你就问一下你这个工作是什么工作?告诉我,这个工作是谁让你干的?干完了以后给谁传递?最后能不能落到价值创造的流程上?

如果他说得出来,我只是传给张三。

那好就去问张三,你接了他的工作再往哪传?他说往哪传。

于是再去问一次,走一圈发现这个工作没了,跟价值创造过程没关系,你得一结论,这个人今天8点到9点的工作是没有结果的,简单吧。

有人在瞎忙,有人干的活儿是没有落脚点的。

最终你把每个部门的工作日写实按周期,有的工作是一周,一周工作日写实,有的工作是一月,一月工作日写实。我就大体能确定三个结果,有作用、无作用、反作用。

然后你把事项列出来,有作用、无作用、反作用,一排就清楚了。

无论周期是一周,还是一天,还是一月,你都可以把它给列出来,列完了你就看,把没作用的跟反作用的连人带马先进入黑名单,你再看看还留下几个人。这个公司集团咨询完了。

我说,你要干这事儿呢,你给我X万,不用太多,X万就差不多是这么多无作用和反作用的人的一个月工资。没多要吧?做完了。

我说,你们总部二百多个人,我可以没在调查的时候,我可以断定2/3的人是多余的,要重新找位置

怎么找呢?

按你的战略定位重新安排,然后让他们的工作都找到这个落脚点。这就是我们要做的流程。

流程不是现在像SAP、ERP的那种模式,Oracle的那种,不那么复杂。

你先把主要流程给我衔接起来,把每个人的工作都指向流程中的每个环节就ok了;然后就告诉他们一句话,你们都给我去找顾客。

顾客是谁?

下道工序就是顾客。

那谁是主导呢?

流程创造价值主线是主导,所有服务部门全是要听他们的,这就叫做流程权威。

没有那么多官儿。

这种方法就是我们形成流程,就是要让他们形成这种必然,所以我们任何的职能部门都是要指向这些环节,这就是价值创造过程。

所以我们知道整个管理最后需要的是统一性,统一于价值创造的过程,最后是客户、客户的需求。这就是我们要做的事情。

听明白了?

晋升怎么走?职位怎么设定?

假如这就是线长,你能管这么多的环节你就是这个线这条链的Leader,就是这条线的大领导;大领导当中再套着,假如他能管这条链,他也是线长、流程人员,就是小领导;最后是职位,职位就是几个环节的一个担当者,就是职位。

所以你的晋升路线怎么走的呢?想从底下往上走?

错。是沿着这个环节然后延伸,你什么时候你把所有价值创造全能覆盖,你就是总裁;如果你能管这一段流程了,你就是这段流程的领导,它可能叫部门经理;你再往下还能管一段流程,你就是这段小流程的领导,他可能就是子部门的经理,科室经理;你什么管不了只能管几个,那你就是职务担当者

所以这样就解决了一个很重要的问题,你的晋升路线是沿着你能覆盖多少个环节决定的,因此他的每一步晋升都要成为这个环节的行家里手。你必须这些环节都是通的,等到这个环节缺一个人你知道应该去找谁。因为一盘道,这个盘,这个环节,你就能找对人,这不是人力资源管理部门的事,这就是经理人管人事。

人力资源管理部门只是审查一下这个学校,985还是211学校,然后多少人、学历、经历、背景调查。

剩下的是老板去选哪个人,他认为这里面的人都没有按我年初要求的人力资源管理去找人。这里面一个都没有,我把意见告诉你,人力资源管理经理就会扣分,你找的人花了那么多钱,找来那么多人,推荐给我们的人没有一个符合我要求的,因为我是行家里手,我知道他行不行。

所以人力资源管理部门经理一定是业务经理出身,否则他没法跟底下那些人对上话;一定是行家里手,然后他找来人,这些经理人才跟我对得上话,我才能有效的找到合适的人。

企业中最害怕的是什么?

招来了不该招来的人,拒绝了不该拒绝的人。那谁是合格的,谁是不合格的由行家里手他们的专业性和这个工作经验决定的,你可以蒙人,蒙不过行家知道吗?

因为行家都是问细节的,这事你干过吗?像这样的问题你怎么处理啊?问俩简单问题,再听听他原来干成过什么事。

这就很清楚了——这个人我要不要?

我不能在组织中通过考验、锻炼最后形成专业人士,成本太高。

所以呢,这些行家成为人力资源管理经理以后,他为一个职位要见、要审查、筛选一千个人就这么来的。这是宝洁的经验。

好像现在碧桂园这么干的。一经理人一两年以内他要找多少岗位?也就十来个,他要见一万多个人。你要不是行家,你找人,人家经理人不会要的。那你就瞎了呗,找来的人有多少经理人不要的?有多少经理人反对的?这个经理就被罢免了,他不是由老板决定你用不用人,也不是你跟老板之间盘道最后你很厉害,是由这些客户,他用实际选择来对你投票的,这就是制衡。因为你选来的人我要保护你,我用了,我瞎了,对吧?我不能瞎,我必须要用最好的人,而且之前我讲清楚的,你选不来这是你的问题啊。这就是考核指标,没有指标,就是告诉你,我今年要用十个人,十个人什么用,我行家给你讲清楚了,你懂了吗?听懂了?

要不是行家你根本听不懂我要找什么人,对不上话,然后我到处撒开了找,完了我再跟他们谈,我一定要达到他预期,那我才能满分呐,我才能坐得住位子啊,然后公司才有价值,才会给你钱呐。否则你只能按照基本工资拿钱,这就是我们要做的事。

所以,我要讲这个东西的时候,我在东北讲。

有人就说了,包老师,求求你别讲了,你把人饭碗都砸了,那些签约的讲师不跟我合作了。

我说:行,行,我闭嘴,行吧?

颠覆了,知道吗?因为他体系不对,他怎么做人力资源管理啊?

所以人力资源管理提名HR,弄个圈在那发言,我一看,俩字,狗屎。因为他们的体系不对,他们做的事情不对,全部都是玩工具和方法的,不是做实事的。

所以要把这个东西弄清楚了。他的晋升路线——就是每个环节你都不能跳跃,你必须能够很明白这个,然后我再选拔这个当中最明白这条链条的人,万一缺个人他可以顶上去,然后再找人可以顶上去,找人不懂我可以教他,这个链条就一直存在着,晋升路线完全改变,是沿着价值创造的路径,根据他的环节覆盖的长度他才会成为班组长、工段长、经理、总经理。这就是我要讲的价值创造。

接下来的问题就是专业职能,刚才讲的业务职能,也就是专业职能。专业职能没有别的,请大家记住,专业职能部门的存在一定是要素,听明白了?要素。别瞎设置战略职能部门,一定是要素。

那企业中最重要的要素是什么?

人、财、物、客户。

因此呢,我们要设四种要素:战略部门,顾客,我们叫营销总监、财务总监、技术总监还有人力资源管理总监,就四大专业。因此它的定位是清楚的,这是企业的战略资源,因此企业中最核心的问题就是这些要素资源的合理配置和有效利用。

所以呢,他跟任务的落脚点在这。不是财务人员说我能做账,我能给老板管好钱,我不能让他钱损失,这是他任务?不是,他的落脚点是资源的有效配置和合理利用,有功能的,没有功能他就为工作而忙工作,这些部门很容易是无事忙的。

所以呢,你一定要清楚专业职能我们不是乱设的,他是根据你的资源要素,而且是战略资源要素来设定的,因此他的任务落脚点一定是合理配置,有效利用。这是最关键的。否则专业职能部门就会为工作而工作,不是为成果而工作,我们企业是不经这种浪费的,这种浪费是眼睛看不见的。

所以呢,也没法揪责任的,这太恐怖了,有很多人坐在那地方,哎呦,看他累哦,加班、加点,落脚点在哪里?他不清楚,落脚点是,重要事情说三遍啊,资源,战略资源的合理配置,有效利用。

所以呢,他们才设这么多的总监。

所以呢,这个部门主要的工作是什么?

大家一定要弄明白,主要的工作,除了日常工作以外,主要工作一定是资源配置方案。所以他要发现问题,找到原因,找到解决问题的办法,然后来提高资源的有效配置。因此这个部门都是专业人士,专家,他们不是领兵打仗的人,他们是研究问题、分析问题、解决问题的专家。

所以一个财务总监他不能研究问题、分析问题、解决问题,总裁就很累了,他要变成要素研究问题的人。所以他有这样的外脑,他才能够处事不惊,掌控全局,这个是核心问题。

所以人力资源管理部门管人家考核,你也去考核,那就错了,他是研究问题的:

经理人是不是承担责任?他对下属的成长承担责任没有?他对下属做好工作承担责任没有?他对下属完成任务承担责任没有?他对下属能不能获得他应有的报酬承担责任没有?

否则上级跟下级之间就形成对立,不是成为合伙人团队。他要为他们承担责任。

你要去看的是这个东西——一个下属是怎么成长的?一个上司是怎么帮助下属成长的?这是核心问题。

然后你看看是不是配的对,应该配在什么地方的人位置是不是对?

所以呢,我在华为就告诉他们这个,这是你人力资源管理的任务,要去研究问题、分析问题、解决问题,找到解决问题的办法,然后以制度的方式,以解决问题方案的方式交给总裁会议讨论、通过、执行。然后你就成为监督者,是不是执行了?是制度问题?还是没有执行的问题?你才能发现整个公司才会越做越好。责任清楚了,对吧?

现在差着呢,该做的事情他没做,不该做的事情他做了,那个人应该做的事情他没做,最简单的事情就是财务总监,你干什么事情?他就去监督经理人。

奇正制药就发生这事。

财务总监坐那说经理人已经批准应该用大盒展示,空盒展示,这是促销方案;总经理已经批准了,财务总监不给钱。你是财务总监,人家是总经理,权力不在你手里。

他说,我得问问,那我有监督管理的权力。

你问呗。

问完了以后他还控,财务总监最多只是监不能控。

你一控以后那总经理干什么了?

可是财务总监往往老板很相信,然后他真控,然后就问了一句话,设计方案的人说为什么500个大盒?告诉我为什么不是499个或者501个?

那他觉得很奇怪,我现在开大张开出来就是500个,可能会多也可能不足,我就做了500个。

那不行,你去调查,一共到底每个店要放几个,统计上来以后你告诉我到底几个,然后你再告诉我因为多少大张开机印刷?

他说,对不起,抱歉,求求你了,我这次用完了我下次还用知道吗?我不能一次开机我就用几个,那个成本就更高了。这我懂,我再告诉你一个,我们有三个小盒放在一个架子上,我们有空盒,为什么要大盒展示?

那经理就疯了,是你专业还是我专业?空盒展示是人家多少年积累起来的策略经验,你让三个小盒放在一架子上,尽管省了一些钱,只收一个架子钱,人觉得你挺土知道吗?而且不醒目,哎呦,说不通。

于是营销部门去找总经理,说我们真没办法。

总经理呢就去跟他辩,财务总监不听,你有本事告我,到董事长那告,这就是他该做的事情他没做,他不该做的事情他做了,他做了以后让营销中心的总经理的权力被剥掉了。

营销中心的总经理以后就不管了!反正有人擦屁股,签批、签字,不动脑子,这就很麻烦了。

所以财务总监干着干着等于营销总监,等于是营销公司总经理,人家说了,等于一个半营销公司总经理。

所以我们就知道财务总监应该干的事情一定要明确,他主要责任是资源的合理配置,有效利用。所以他是研究人员,他是专家。

那很多公司什么呢?这个人才招来的,副总裁不够格,就先放一个总监,总监然后再加一个,你现在就当营销总监吧,他以为营销总监就是通向副总裁位置。

错。副总裁他是领兵打仗中的人员,他要去打通流程的,他是总裁的助手,营销总监是总裁的外脑,是两个类别的。于是总监跟副总裁就变成一级别。

所以呢,我们一定要把这个弄清楚。

因此呢,营销总监在系统中他是总裁的外脑,总裁有一条线,他去控制了价值创造流程,他们之间是没有关系的。因此这条线当中还有专业职能部门,对吧?

营销总监、财务总监,它跟财务的账目处理不是一回事,他们是相对的业务职能中的一个部门。

因此,总监他没有底下部门,这些部门恰恰是总裁的部门,总裁还有价值创造流程,这些部门可以是营销部门,也可以是财务部门,这里面有财务经理,这里面是营销、财务总监,这两种之间没关系,他们是财务执行他方案的人,这里有个叫总裁办公会,同意方案以后财务按照这个改进,这是结构,一定要知道,这些部门恰恰是支持业务发展的部门。

所以呢,财务上一定要弄清楚,财务部门它一定是管理会计类的,他的屁股是坐在业务经理的板凳上然后来帮你去做决策的人。人力资源管理部门也一样,上面是集团人力资源管理总监,下面每个系统中都会有人力资源管理部门的经理,这是我们要做的事情。那你营销系统当中就有营销部门,就有销售部门,就有Marketing部门,市场部门。所以呢大家知道,它是营销体系、制造体系还是研发体系的职能,不是专家系统。

讲清楚了。

所以呢,现在华为走到今天也明白了,原来我的部门里面,业务部门里面,是有人力资源管理部门或经理的,而这个经理恰恰是这个业务部门总经理的助手,他们执行集团这些专家的方案,在我这部门怎么进行调整。

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