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人才能力提升的三大类十二种工具

发布时间:2023-12-11 16:32:01

(以下文章来源于HR赋能工坊 ,作者吴婷婷)

  • 文/吴婷婷,华夏基石高级合伙人

  • 来源:HR赋能工坊

 

读万卷书不如行万里路,人才能力提升需要注重方式方法,根据培养目的选择多种工具的组合。摩根、罗伯特和麦克三人在合著的《构筑生涯发展规划》中提出人才培养7-2-1原则,在员工个体能力的发展过程中,70%的效果来自于富有挑战性的工作实践(压担子);20%的效果来自于与榜样共事以及上下级/同级之间的反馈和指导(传帮带、交流复盘);10%的效果来自于正规培训(讲授和自学)。
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人才培养与发展的十二种武器

 

人才培养有多种工具,根据其目的与作用,可分为知识学习类、行为改变类、经验积累类三大类。

 

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首先,在选的过程中,最直接的一个依据就是简历

 

1、知识提升类

 

知识学习主要是通过授课、自学、沟通交流等方式弥补专业知识和技能层面的不足,提升员工专业化和职业化水平。

● 课程培训:通过内外部讲师讲授专项课程提升知识水平,包括专业知识及管理知识等,通常辅以考试的方式提升效率;

● 自主学习:通常以在线课程、书本、文章等方式引导员工自学,企业应明确学习地图,提出各序列必修课及选修课等;

● 学历教育:员工经过国家教育考试或者国家规定的其他入学方式,进入国家有关部门批准的学校或者其他教育机构学习,获得国家承认的学历证书的教育形式;

● 资格认证:员工参与企业或国家组织的职业资格认证,包括职业资格和从业资格,以学习某一职业所必备的知识、技术和能力;

● 外部交流:企业与外部标杆企业、咨询机构、行业协会等建立交流、研讨关系,公对公派员工前往学习的方式;

● 案例学习:企业组织员工提炼日常业务、管理中的经典案例并按一定方法进行编辑,供其他员工学习的方式。

 
2、行为改进类

● 导师制:通过老带新、师带徒的方式,实现企业内部传帮带,帮助员工提升认知、转变角色;

● 行动学习:企业提炼在经营管理中遇到的实际问题,组建不同领域员工构成的学习小组,小组成员通过对实际问题群策群力探讨出解决方案,达到相互交流、启发,解决问题的目的;

● 沙盘演练:来源于军事领域的战争沙盘模拟推演,是指模拟一个企业经营的场景,布置相应的教具,由小组成员提出场景下的目标、任务及行动策略并答辩,提升成员的战略思考、综合管理能力。

 
3、经验累积类

● 轮岗:企业对中高层管理者、关键风险岗位等有机会的安排职位轮换,实现人才复合型能力提升、风险控制的目的;

● 挂职锻炼:企业根据培养干部的需要,选派干部到下级、上级、平级单位阶段性任职的方式,挂职期间不改变行政隶属关系;

● 在岗实践:企业在员工上岗之初,设置一定时间的实践与考察周期,通过明确该阶段的目标、记录员工在此期间的表现与业绩,到期考核,以促进员工快速融入岗位。

 

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新人“入模子”三步法

 
新人进入企业后,只有快速融入企业、融入岗位才能缩短适应期,降低离职风险。企业和个体的人一样,有其特殊的价值观和行为方式,员工从学生兵、社招人才变成企业人需要实现角色转型,这一融入过程应由企业有组织、有计划的进行安排。华夏幸福基业将新员工融入的过程进行系统安排,起名为“入模子”工程。华为对应届毕业生、社招员工乃至外籍员工均开展融入计划,内容包括公司、制度流程、价值观等,帮助其实现角色转换。 
 
1、企业介绍及业务知识
 
企业介绍包括发展历程及里程碑事件、主营业务、主要产品及服务、客户及市场竞争态势等。
 
2、架构及制度流程
 
员工入职后需要快速了解企业办事流程及责任主体,因此组织架构、职责及权责、主要制度流程,尤其是人力资源管理相关选用育考留退等相关知识应当做系统介绍。
 
3、海博体育与价值观
 
海博体育与价值观的融入是一个漫长的过程,通常会经历从表现到本质,从环境到行为方式到思想态度的逐步转变,但在新员工入职之初,由企业系统性、生动形象地宣贯文化与价值观,能够强化企业的主流价值观,为后续员工理解并践行价值观打下基础。
 

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管理力提升的四种工具

 
管理力既包括冰山上的知识、经验、技能,也包括冰山下的态度、价值观、特质等。管理力提升的工具就是围绕这些要求展开,高层管理者更关注冰山下的价值观、思想统一等,中基层管理者更关注冰山上的专业知识与技能等。
 
1、管理理论课程学习
 
管理者课程学习主要针对通识性管理知识与技能,企业对管理者的要求及经营管理工具、理念等。课程学习既可以通过设定学习内容,由管理者自学,也可由企业组织统一授课。学习结束后应通过考试检验学习效果,促进管理者投入度。

● 管理者角色与要求:管理者的角色与职责,基层、中层、高层管理者所承担的角色有所差异,如基层负责执行,中层负责上传下达,高层负责决策。华为干部四力包括决策力、理解力、执行力、人际连接力,对不同层级干部要求有所侧重,如高层侧重决策力、中层侧重理解力、基层侧重执行力等。管理者角色的学习对新上任管理者尤其重要,能够了解组织及他人对这一角色的要求、预期是什么,应该如何发挥作用;

● 管理理论与技能:管理活动有其基本过程和规律,而管理者往往具备较强的业务技能、缺乏管理理论与技能,企业应对不同层级的管理者提供不同层次的技能培训。华为对中基层管理者提供高效团队、人才培养、管理流程、项目管理、BLM模型等方法培训,对高层管理者提供战略管理、文化管理、业务管理等基于本企业的经营管理理论。

 
2、导师制
 
导师制有利于提升管理者对问题的掌控力,通过资深管理者向干部传授经验,进行个性、领导能力和管理风格辅导,能够有效优化管理方式,提升干部领导能力。
 
规范、系统的导师制度,有利于新任职干部尽快掌握任职所需的知识、技能,引导其顺利完成上岗过程,满足公司跨越式发展的需求。同时导师制能够营造“传帮带”的文化氛围,将公司内部知识、经验得以传承和发展。
 
导师制度应明确导师选拔标准、导师的责任,并对各级导师提供培训,提升其教练能力。通过明确导师教授要求与流程,实行双向考核,促进导师制真正发挥作用。
 
3、行动学习
 
行动学习是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法。行动学习包括专业知识的学习,但主要目的不是获得这些知识,而是运用这些知识去分析、研究实际工作中的问题,提出解决问题的方案并付诸实施。
 
行动学习目的是提升管理者解决系统性经营管理问题的能力,学习议题包括经营类与管理类。企业运用行动学习都是为了满足企业运营或管理层面的诉求,如领导力的提升、战略的规划、业绩的突破、组织的变革和文化的建设。行动学习分为以下几类。
 

● LDAL:领导力发展型行动学习:加速高级人才的发展、发展高潜质人才、提升领导人的胜任力、助力企业领导力测评发展;

● SDAL:战略执行型行动学习:战略规划、战略检讨、战略创新、战略执行——绘制战略地图与平衡记分卡;

● PDAL:业绩突破型行动学习:财务指标的改善、运营效率的改善、产品或服务质量的提升;

● ODAL:组织变革型行动学习:提升组织整体能力、团队建设、组织变革、组织创新;

● CDAL:文化建设型行动学习:文化诊断与优化、文化与组织氛围建设、文化重塑。

 
行动学习主要流程为“124N1”,一般按照以下步骤:第一、1天深度访谈:聚焦问题,点燃激情;第二、2天群策群力:策略共识,主动担当;第三、4天阶段复盘:照镜子,调步子;第四、N天跟踪辅导:振士气,补差距;第五、1天全面复盘:萃取经验,固化模式。
 
4、轮岗
 
轮岗主要是解决干部的能力培养、协同配合问题,强化组织权威和把控人治风险,轮岗对象包括后备及现任干部、高风险岗位等。
 
轮岗的方式包括部门内各岗位间轮岗、跨部门轮岗、跨体系轮岗、跨地域轮岗、跨法人单位轮岗等。
 
轮岗方式要和轮岗对象匹配起来,具体情况具体分析,见下表:
 
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轮岗要做好全过程管理,解决好以下问题:
 
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专业力提升的“产学练赛”四种方式

 
区别于管理力,专业力主要关注专业技术和技能人才所需要具备的学历与工作经验、知识标准、能力标准、行为标准、成果标准等,即冰山上的显性化特征。专业力提升的工具就是围绕任职资格标准展开,不断提升技术、技能人才的知识、技能与能力。
 
1、产:在岗实践
 
专业力着眼于提升岗位胜任力及成果产出,其主要的培养工具即在实践中学习提升,包括上岗前培训及岗中培训。在岗实践不同于日常履行岗位职责,而是有计划的设计实践内容与周期、培训方式、培训效果等,以训战结合的方式实现高效培训。
 
岗前:员工上岗前,所在部门应组织岗前培训,通过必要的业务知识培训、标准化手册自学等方式提升即战力。在此过程中,生产型企业应当重点培训安全知识与技能,商业类企业应当重点明确商业行为准则,尤其是红线类行为,避免员工上岗后触犯底线。如华为对营销部门新员工培养包括三个阶段,涵盖了不同时期应当具备的业务技能:
 
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岗中:员工上岗后主要以履行本岗位工作职责为主,倡导干一行、爱一行、专一行。针对绝大多数员工,企业的培养策略是提供人才发展基础设施,包括发展通道、基于能力的薪酬体系等。因此岗中实践按照时间顺序可分为制定职业生涯规划、导师传帮带、部门绩效辅导等。
 

● 员工职业生涯规划是具备一定基层工作经验后,由人力资源部及员工所在部门共同辅导开展,人力资源部负责讲解公司职业发展通道及政策、人才发展路径等,并提供职业倾向自测工具,所在部门开展职业发展面谈与反馈,协助员工确定职业方向;

● 导师传帮带是针对处在职业生涯初期的员工提供工作技能辅导,使新员工快速从辅助配合角色转变为独立工作者。导师通常由员工直接领导或部门骨干员工担任;

● 部门绩效辅导是员工直接领导在绩效目标制定前、绩效执行中、绩效考核后给与员工的工作反馈,帮助员工明确工作中的优缺点,协助制定改进提升计划。

 
2、学:产学融合
 
通过培训、自主学习可补足专业技术知识与技能,绝大部分企业建立了在岗学习机制,如定期培训、资格认证等,但行业领先的企业已通过校企合作、人才联盟的方式将岗位所需知识技能培训向前延伸至院校,从源头解决人才培养问题。
 
入企前:企业可通过校企合作、在校实习的方式一方面将人才培养前置,一方面达到提前选拔优秀人才的目的。华为通过建立网院和人才联盟,为在校大学生提供成长的平台的同时,也为华为的未来发展进行了人才储备。校企合作的方式包括联合师资培养、应用型课程体系建设、教学设备与资源支持、联合华为产业链合作伙伴与院校结成1+N对子,提供实习与工作岗位等方式。
 
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入企后:员工进入企业工作后,学习的方式包括集中培训、在线课程自主学习、资格培训与认证、外送交流研讨等方式。
 

● 集中培训解决知识系统学习的目的,针对员工队伍知识结构中存在的短板与待提升项具有较好作用,但应注意人群的分层分类及内容的针对性;

● 在线课程自主学习的方式是企业建立基于职业发展、任职资格标准的课程体系,以线上学习平台的方式向员工开放,可设置必修课与选修课等方式,引导员工自主学习提升;

● 资格培训与认证是将岗位任职所需知识、技能进行提炼,经过培训后考察员工掌握情况,合格后方可持证上岗。资格认证过去主要应用于操作、技能类岗位,近年来逐步被引入专业技术、职能管理序列,成为约束员工的有利工具,如中石油广州培训学院将人力资源体系知识分为初中高等不同等级,面向企业内为数几万人的人力资源从业者开展轮训与认证,同步配套开发内部教材及案例库,通过这一方式有力提升了人才队伍的专业性。

 
3、练:技能演练
 
技能演练也称为实战性培训,与授课、集训等方式不同之处在于,技能演练是针对某项能力要求、某些场景下应对技能需要,企业模拟实际场景,员工实际演练以强化学习。技能演练需要事前进行相关知识培训,设计好演练场合、时间、参与人员、内容要求等。
 
4、赛:技能大赛
 
劳动大赛、技能比武等方式通过竞争的形式能够有力促进员工学习提升的积极性,适用于技能操作类岗位,可采取个人间、班组间、部门间等不同比赛形式,达到“比学赶帮超”的目的。
 
以上“产学练赛”的四种方式是较为典型和常用的培养工具,实际培养中往往是多种工具的组合,如华为研发人员的职业发展管理具备完整的管理体系,并对培训、导师制、工作轮换等多种培养工具进行了综合应用。
 
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